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财务知识

砍掉成本

别人开2盏灯可以工作,我开1盏灯可以工作,我就比别人省。 ——郭台铭

多争取一块钱生意,也许要受外在环境的限制;但节省一块钱,可以靠自己努力,节省一块钱就等于净赚一块钱。 ——王永庆

企业的利润主要来源于销售毛利,而利润最大的黑洞是费用。很多发展中的企业都会碰到这种状况:感觉销售业务热火朝天,毛利率也不错,可是年底利润就是不高。从报表上看,这些利润往往都是让费用给“吃”掉了。

有人说,利润不是创造出来的,而是管出来的,这其实讲的就是费用的控制问题。纵观世界的优秀企业,在费用控制方面都是表现得非常“抠门儿”。

世界零售巨头沃尔玛之所以能够用“天天平价”方式打败其他的竞争对于,一方面在其强大的成本控制体系,另一方面在费用控制上也做到极致。沃尔玛经常聘用钟点工用于填补繁忙时间的劳动力空缺;沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址经常选择租金相对较低的地方;沃尔玛的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,甚至用于复印的纸张都采用废纸;沃尔玛的员工出差一般都住简单的招待所,甚至其全球总裁出差都跟别人挤在同一个房间里。此外,沃尔玛会尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。

一位私营企业的老总曾这么分享他对于费用控制的看法:费用控制,不是说不花钱,而是要把钱花在点上。对于销售费用的管控,他认为做好四点:

(1)、降低底薪,提高抽成。要让业务员保持饥饿与贪婪,如果他的底薪连吃饭都不够的话,他肯定得去觅食,这时再给他高抽成的诱惑,激发他的斗志去拿单拿抽成,业务员拿的提成再多,公司都不能眼红而去加以克扣;

(2)、费用包干,对半分摊。无论招待、差旅还是其他费用,给他一个费用标准,让他去花,“超支不补,节余自用”,所花的费用公司、个人各承担一半;

(3)、抓住提成这根辫子,始终要抓住业务提成这根线,业务提成要分成几次来发放,平常时间业务完成回款了,给个三分之一或一半,剩余部分,到年底统一清算,该奖励的奖励,该扣的费用全部扣掉,剩下的再全部发放;

(4)让市场来养营销,让所有的营销费用都与业绩挂钩,比如说广告费,可以跟广告公司协商将广告费与销售增长额绑定,用市场来养费用。例如可以先支付一小笔广告费定金,然后按广告投放后销售增长额的一定比率(如5%)支付剩余的广告费。

除了销售费用,公司还有管理费用,管理费用的高低也会直接影响到利润。对管理费用可以采用“砍固控变,奖罚并用”来进行控制。

“砍固”主要是要对管理费用中占比重较大的房租、折旧、管理人员薪酬等要重点把控,能砍则砍。这里的房租包括场地租金、装修费用等与房屋相关的支出,场地尽量选择租以减少现金支出,装修尽量简单化。对于要新添置的办公、生产设备,首先考虑是否必要,确实必要的要尽量用最低的成本进行购置。例如,在添置电脑时,添置1万元的电脑和1千元的二手电脑就会产生9千元的管理费用差额,如果添置10台电脑,费用差额就为9万元,相应的,企业利润就减少了9万元。对于管理人员,尽量做到“精兵简政”,对于可有可无的岗位,坚决撤掉。

“控变”主要是对房租、折旧和薪酬以外的变动费用,如办公费、通讯费、水电等,这部分费用可以通过设定预算额度,建立预算制度由行政部门和财务部门来共同进行控制。例如,对于办公用品费用,可以按日常使用量设定预算额度,由行政专员负责领用数量的控制,财务部门在办公费用的报销上进行监督。

“奖罚并用”指根据设定的费用预算,对超支的费用,不予报销,由具体的报销人或责任人承担;对于节约的费用,按一定比例(如50%),作为该部门的奖励,甚至可以奖励到个人。通过处罚措施可以使全体员工树立节约观念,通过奖励措施可以激发员工智慧,更大程度上节约费用。

无论是销售费用,还是管理费用,都要通过制度来保障。费用控制制度可由财务部门结合企业的实际情况制定,一般包括费用的申请、审批、报销流程,单据要求,费用的标准以及对应的审批权限设置。对于制定好的费用控制制度,经营管理者要带头维护,坚决执行奖惩制度,这样才能保证费用得到有效的控制。

原作者为 领袖财商

“砍掉成本”上的1条回复

赚钱如针挑土 花钱如水推沙 砍成本比促销售更容易

请神容易送神难,能不请神尽量不请神 貌似很忙,加了人,结果不忙了,人又多起来了。生意都有时间段的,一天有变化,一月有变化,夏季和冬季又不同等等

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